Ante la desaceleración de las contrataciones en todo el mundo, hay empleadores que le apuestan a la movilidad interna como una solución futura. ¿Es una buena opción? Aquí daremos respuesta a esta interrogante.
2023 ha sido un año particularmente atípico en el ámbito laboral, sobre todo a lo que a contrataciones se refiere. Y es que este año, comparándolo contra 2022, la contratación se ha desacelerado en todo el mundo. Es una tendencia pronunciada y que no ha pasado desapercibida para los profesionales de la adquisición de talento.
Según el Informe Global de Tendencias de Talento, elaborado por LinkedIn en base a una muestra de 17 países, la desaceleración en la tasa de contrataciones ha sido evidente en todo el mundo: desde una disminución del 19% en Suiza hasta el 42% en Singapur, pasando por una caída del 37% en México.
Sin embargo, aunque la contratación se ha contraído en muchos países, el informe revela que la movilidad interna (a través de ascensos y transferencias internas de roles) aumentó el año pasado en 16 de las 19 industrias globales analizadas. Es el caso, por ejemplo, del de Tecnología, Información y Medios, que registró un crecimiento del 11%.
Para Karin Kimbrough, Economista Jefe de LinkedIn, estos nuevos conocimientos sobre los datos de movilidad interna son “un punto brillante y un faro hacia el futuro”. Y asegura convencida: “La movilidad interna aumenta la retención de empleados”.
Al abundar sobre el tema, la economista comenta que, a pesar de la actual desaceleración en la contratación, todo indica que uno de los principales desafíos del futuro gira en torno a encontrar las personas que tengan las habilidades que las empresas necesitan, conservarlas y mejorarlas.
A los líderes de talento Kimbrough aporta un consejo para lograr este propósito: orientar a las empresas en torno a las habilidades. “Hay que diseñar roles en torno a las habilidades, reclutar candidatos y desplegar empleados en función de sus habilidades, y ayudar a los empleados a desarrollar las habilidades que las empresas necesitarán en el futuro”, detalla.
MOVILIDAD INTERNA: TEMA PENDIENTE PARA MUCHOS EMPLEADOS
Aunque muchos empleadores con visión de futuro están dando prioridad a la movilidad, en parte porque el desarrollo de habilidades de los empleados está vinculado a mayores tasas de retención, la encuesta de LinkedIn sobre el Índice de Confianza en la Fuerza Laboral deja al descubierto que los entrevistados de 12 países están menos inclinados a considerar un traslado interno como una opción profesional, encabezando la lista Francia, Italia, Brasil, Japón y España. De hecho, las tendencias apuntan que es más probable que los empleados consideren dejar su empresa que buscar un movimiento interno.
En estas circunstancias, surge, entonces, la siguiente pregunta: ¿Quién se beneficia de la movilidad interna? En un análisis global de los miembros de LinkedIn que asumieron nuevos puestos en la misma empresa en los últimos 12 meses se encontró que los líderes de personas tienen el doble de probabilidades de moverse internamente que los contribuyentes individuales.
Otro hallazgo importante es que los miembros de la Generación X experimentan la mayor tasa de movilidad interna, seguida por los Millennials y la Generación Z. En contraparte, quienes pertenecen a los Baby Boomers son los que tienen menos probabilidades de mudarse internamente.
Desde la perspectiva de Linda Jingfang Cai, Vicepresidenta de Desarrollo de Talentos de LinkedIn, si factores como la cultura de la empresa y las opciones de trabajo flexible son iguales, entonces, los empleados van a priorizar las oportunidades laborales externas sobre las internas por dos razones: “esas vacantes laborales son más fáciles de encontrar y, a menudo, ofrecen mayores aumentos”.
Vista así las cosas, y para liberar el potencial real de la movilidad interna, sugiere un cambio para empezar a valorar las habilidades de la gente. “Necesitamos –profundiza- facilitar la evaluación y demostración de habilidades y adoptar prácticas de compensación equitativas que se basen en las habilidades”.
En general, hay la oportunidad de fomentar una mayor movilidad interna publicitando las oportunidades laborales internas y articulando qué habilidades se requieren para los movimientos internos. En ese sentido, el consejo de Jingfang es invertir en un mercado de talentos internos, empezando a cuestionarse sobre la cultura y los procesos de movilidad interna de su empresa con preguntas tan sencillas como: “¿se alientan los movimientos internos? o ¿saben los empleados cómo acceder a roles internos abiertos?”
VALE LA PENA INVERTIR EN HABILIDADES
El informe de LinkedIn muestra que las empresas que ayudan a los empleados a aprender habilidades pueden esperar, después de tres años, una tasa de retención de casi un 7% más. Y este dato es un buen argumento para convencer a la alta dirección de que invertir en habilidades vale la pena.
Una estrategia que prioriza las habilidades también refuerza los esfuerzos de adquisición de talento en el objetivo de formar equipos diversos. Además, brinda al equipo de contratación una ventaja competitiva al buscar entre diferentes grupos de talentos, y le ayuda a encontrar candidatos de alto potencial que puedan aportar una nueva perspectiva al negocio.
En abono a lo anterior, datos de LinkedIn muestran que un enfoque de contratación que prioriza las habilidades puede agregar casi 10 veces más empleados elegibles a las reservas de talento de los empleadores. También dejan ver que los equipos diversos impulsan un mayor rendimiento y rentabilidad. Por si fuera poco, ayuda a ahorrar dinero a la empresa, ya que la deserción de los empleados puede costarle entre la mitad y el doble del salario de un empleado.
Desde la perspectiva de Teuila Hanson, Directora de Personal de LinkedIn, todo lo anterior confirma que priorizar el emparejamiento de empresas y personas en función de sus habilidades es bueno tanto para los empleados como para las empresas. De ahí que sugiera a los profesionales de talento desarrollar una estrategia de talento que priorice las habilidades, empezando por un programa piloto.
“Cada paso ayuda. Pero si puede centrarse en iniciativas que abarcan a toda la organización, no tema resaltar el impacto empresarial que puede tener la mejora de las mejoras de las capacidades incluso de un pequeño grupo de empleados”, concluye.
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